O desafio de transformar dados, posicionamento e experiência em uma estratégia capaz de gerar valor para o shopping e para suas marcas

O marketing de shopping centers atravessa uma mudança importante de perspectiva. Durante muito tempo, uma parcela relevante da avaliação de desempenho esteve concentrada na capacidade de gerar fluxo. Quanto mais pessoas circulando pelo empreendimento, maior parecia ser o sucesso da estratégia. Entretanto, em um ambiente de varejo cada vez mais competitivo e orientado por dados, essa lógica tornou-se insuficiente. Para um shopping center, não basta gerar movimento. É necessário compreender quem está vindo, por que está vindo, quanto tempo permanece, o que consome, quais lojas visita, quanto retorna para os lojistas e, principalmente, se o público atraído é compatível com o posicionamento estratégico que o empreendimento deseja construir.

Essa discussão ganha ainda mais importância quando existe uma percepção de que determinada região possui potencial para atrair consumidores de maior poder aquisitivo, mas parte relevante da programação do empreendimento está concentrada em eventos destinados predominantemente a públicos de menor poder de compra. É importante estabelecer uma distinção técnica: não se deve concluir previamente que determinado evento “desqualifica o fluxo” ou que determinado público é inadequado. O que precisa ser investigado é se existe aderência entre o perfil do público atraído, o posicionamento pretendido pelo empreendimento, o tenant mix, a estratégia de leasing e os resultados comerciais esperados.

Essa é uma questão de posicionamento.

Al Ries e Jack Trout popularizaram a ideia de que posicionamento está relacionado ao espaço que uma marca ocupa na mente do consumidor e à capacidade de estabelecer uma associação clara diante das alternativas existentes. Para um shopping center, isso significa que posicionamento não é apenas uma frase institucional ou uma identidade visual. É a consequência acumulada de tudo aquilo que o empreendimento oferece, comunica e permite que o consumidor experimente.

Se o shopping deseja ser reconhecido como um empreendimento associado a determinadas categorias, marcas, experiências e perfis de consumo, todas as suas manifestações precisam contribuir para essa percepção. Comunicação, eventos, gastronomia, arquitetura, atendimento, serviços, tenant mix e relacionamento com o consumidor fazem parte da construção desse posicionamento.

É nesse ponto que o planejamento de marketing precisa deixar de ser um calendário de campanhas e passar a funcionar como instrumento de estratégia empresarial.

Antes do planejamento, é preciso conhecer o mercado

Um dos principais pontos de atenção em qualquer contratação de planejamento estratégico é a existência de um diagnóstico confiável. Não é recomendável desenvolver uma estratégia baseada exclusivamente em percepções internas, histórico de eventos ou referências utilizadas em anos anteriores.

Se o shopping acredita que possui potencial para atrair determinado perfil de consumidor, essa hipótese precisa ser investigada.

Qual é o perfil socioeconômico da área de influência? Qual é o potencial de consumo? Quais categorias apresentam maior oportunidade? Quem frequenta atualmente o shopping? Quem deixou de frequentar? Quem frequenta concorrentes? Qual é a percepção da marca? Quais atributos estão associados ao empreendimento? Qual é a distância que consumidores de maior poder aquisitivo estão dispostos a percorrer? Quais marcas eles procuram? Quais experiências valorizam? O que impede esse público de frequentar mais o empreendimento?

Essas perguntas não deveriam ser respondidas por opinião. Deveriam ser respondidas por pesquisa.

A própria ICSC, referência internacional no setor de shopping centers, destaca a importância de compreender quem são os visitantes, utilizando informações demográficas, psicográficas e dados de localização para compreender o público efetivamente atraído pelo empreendimento. A entidade também relaciona essa inteligência ao processo de definição de tenant mix e prospecção de novas marcas.

Isso demonstra que pesquisa de mercado não deve ser encarada como uma etapa isolada do marketing. Ela pode funcionar como infraestrutura estratégica para marketing, comercial e gestão do empreendimento.

O problema não é atrair público. É atrair o público que contribui para a estratégia

Um evento pode gerar milhares de visitantes e, ainda assim, não necessariamente produzir o resultado esperado para o shopping.

Essa afirmação não significa que eventos de grande volume sejam ruins. Eles podem cumprir funções importantes, como geração de awareness, relacionamento com a comunidade, ocupação de espaços, mídia espontânea e incremento de fluxo. O ponto é que cada evento precisa possuir um objetivo estratégico claramente definido.

Um evento destinado ao público infantil, por exemplo, pode ter excelente aderência a uma estratégia de férias e gerar oportunidades para alimentação, entretenimento e lojas voltadas às famílias. Um evento cultural pode fortalecer atributos institucionais. Uma ação gastronômica pode aumentar permanência e consumo. Um evento premium pode reforçar determinado posicionamento e aproximar consumidores de maior poder aquisitivo.

O problema surge quando todos esses eventos são avaliados apenas pelo número de pessoas atraídas.

Fluxo é uma métrica.

Não é necessariamente estratégia.

É possível imaginar dois eventos com o mesmo público de 10 mil pessoas e resultados completamente diferentes. No primeiro, o consumidor permanece duas horas, utiliza estacionamento, consome na alimentação, visita lojas e apresenta elevado potencial de compra. No segundo, chega, participa gratuitamente de uma atividade específica e deixa o empreendimento sem interação relevante com o tenant mix.

Os dois eventos produziram fluxo.

Mas produziram valores diferentes para o negócio.

Essa diferença precisa entrar na avaliação de marketing.

O conceito de “fluxo qualificado” precisa ser tratado com cuidado

No varejo, é tentador utilizar a expressão “fluxo qualificado” para designar um público com maior poder aquisitivo. Entretanto, uma definição estratégica mais adequada deveria considerar a aderência entre o consumidor atraído e os objetivos comerciais do empreendimento.

Um público de menor renda pode ser extremamente relevante para determinadas categorias. Da mesma maneira, um consumidor de alta renda pode gerar baixo resultado para uma operação que não possui produtos, serviços ou experiências adequados às suas necessidades.

Qualificação, portanto, não deve ser confundida exclusivamente com classe social.

O conceito precisa considerar potencial de consumo, afinidade com o tenant mix, frequência, categoria de interesse, ticket, conversão, permanência, recorrência e capacidade de gerar resultado para os lojistas.

Essa é uma discussão muito mais sofisticada do que simplesmente decidir se um evento deve ou não acontecer.

O calendário de eventos também comunica posicionamento

Toda programação de um shopping transmite uma mensagem, mesmo quando essa mensagem não foi planejada.

Um empreendimento que apresenta continuamente determinados tipos de eventos, ativações e experiências começa a construir uma associação na mente do consumidor. Ao longo do tempo, o calendário passa a funcionar como parte da identidade da marca.

Por isso, a pergunta não deveria ser apenas “esse evento vai trazer público?”.

Também deveria ser:

“Esse evento ajuda a construir o shopping que queremos ser?”

Essa pergunta estabelece uma ponte direta entre marketing e posicionamento.

Se a estratégia do empreendimento pretende ampliar sua associação com moda, gastronomia, serviços, entretenimento, lifestyle ou marcas de maior valor agregado, o calendário precisa contribuir para essas associações. Isso não significa eliminar eventos populares ou restringir o empreendimento a um único perfil de consumidor. Significa construir uma arquitetura de programação equilibrada, na qual cada iniciativa tenha função estratégica.

A programação pode ter eventos de grande alcance, eventos de relacionamento, eventos de conversão, eventos institucionais e experiências destinadas a públicos específicos. O importante é que o conjunto forme uma narrativa coerente.

O evento precisa chegar ao comercial

Essa talvez seja uma das discussões mais importantes para a gestão de shopping centers.

Marketing e comercial não podem trabalhar com objetivos desconectados.

A ICSC relaciona diretamente marketing, tráfego, vendas, percepção do empreendimento e suporte à estratégia de leasing. Materiais técnicos da entidade também destacam métricas como vendas comparáveis, produtividade dos lojistas, tenant mix, prospecção e avaliação de resultados de promoções e eventos.

Isso significa que o calendário de marketing pode ser utilizado como ferramenta de suporte à estratégia comercial.

Se o empreendimento pretende prospectar uma determinada marca, por exemplo, é necessário compreender se o shopping possui o consumidor que essa marca procura. Se possui, esse dado pode ser transformado em argumento comercial. Se não possui, a estratégia de marketing pode ajudar a desenvolver esse público.

A lógica deixa de ser:

Marketing gera fluxo → Comercial procura marcas.

E passa a ser:

Pesquisa identifica oportunidade → Posicionamento define direção → Marketing desenvolve demanda → Eventos e experiências atraem públicos estratégicos → Dados comprovam comportamento → Comercial utiliza evidências para prospectar marcas.

Essa integração é muito mais poderosa.

O planejamento estratégico deveria produzir números para a tomada de decisão

Por essa razão, um planejamento de marketing para um shopping center não deveria terminar em um calendário anual de eventos.

Ele deveria entregar uma arquitetura de decisão.

Entre os principais indicadores, seria possível trabalhar com:

O objetivo não é criar uma quantidade excessiva de indicadores. É estabelecer aqueles que efetivamente ajudam a tomar decisões.

Um evento de R$ 100 mil, por exemplo, não deveria ser avaliado somente pelo número de pessoas que compareceram. O gestor precisa conseguir responder quanto custou cada visitante, quanto desse público consumiu, quais categorias foram beneficiadas, qual foi o impacto nas vendas, quanto tempo as pessoas permaneceram e se houve algum efeito sobre a percepção da marca.

Essa metodologia também permite comparar eventos diferentes.

A pesquisa precisa conectar consumidor e marca

O diagnóstico ideal deveria combinar pesquisa primária e secundária.

A pesquisa secundária poderia analisar dados socioeconômicos, potencial de consumo, concorrência, mercado regional e comportamento da área de influência.

A pesquisa primária deveria investigar diretamente o consumidor. Isso poderia envolver pesquisas quantitativas, entrevistas, grupos qualitativos, pesquisas de satisfação, estudos de imagem e análise do comportamento dos visitantes.

Uma questão especialmente importante seria identificar a diferença entre imagem atual e posicionamento desejado.

Como o consumidor enxerga o shopping hoje?

Como gostaríamos que ele enxergasse?

Quais atributos são fortes?

Quais atributos precisam ser construídos?

Quais marcas são espontaneamente associadas ao empreendimento?

Quais categorias o consumidor sente falta?

Qual concorrente ocupa hoje o espaço que pretendemos ocupar?

Essas respostas podem produzir um verdadeiro mapa de posicionamento.

Eventos também podem ser ferramenta de atração de marcas

Existe ainda uma oportunidade pouco explorada: utilizar o calendário de marketing como instrumento de prospecção comercial.

Se o shopping deseja atrair determinada categoria ou determinada marca, precisa demonstrar que existe demanda potencial.

Uma programação estrategicamente construída pode contribuir para isso.

Uma experiência gastronômica pode demonstrar potencial para determinadas operações de alimentação. Uma programação de moda pode evidenciar afinidade com consumidores interessados em determinadas categorias. Uma agenda de wellness pode fortalecer a percepção de oportunidade para academias, clínicas e serviços relacionados. Uma experiência premium pode demonstrar capacidade de atração de consumidores compatíveis com determinadas marcas.

O evento, nesse caso, deixa de ser apenas uma ação promocional e passa a funcionar como ativo de posicionamento e inteligência comercial.

Essa lógica encontra respaldo em práticas recentes do setor. A ICSC destaca que a análise do perfil dos visitantes pode ajudar shopping centers a avaliar a aderência entre o público do empreendimento e o consumidor central das marcas prospectadas. A entidade também mostra como ativações temporárias podem funcionar como experiências, gerar awareness e, em alguns casos, evoluir para oportunidades de locação permanente.

O verdadeiro planejamento não deveria responder apenas “o que fazer”

Um planejamento estratégico consistente deveria responder a perguntas mais difíceis.

Onde estamos?

Como o mercado nos percebe?

Quem é nosso consumidor atual?

Quem queremos conquistar?

Qual é nosso potencial de mercado?

Qual posição queremos ocupar?

Quais categorias e marcas são estratégicas para esse posicionamento?

Que experiências precisamos criar?

Que público precisamos atrair?

Quais comportamentos queremos estimular?

Como vamos medir o resultado?

Como marketing e comercial trabalharão juntos?

Somente depois dessas respostas deveria surgir o calendário de campanhas e eventos.

Essa ordem é importante.

Caso contrário, existe o risco de contratar uma empresa para produzir um planejamento que, na prática, seja apenas uma programação de ações.

O shopping não precisa simplesmente de mais um calendário.

Precisa de uma tese estratégica de crescimento.

A proposta de um novo modelo

Uma estrutura de planejamento para o empreendimento poderia ser construída em seis etapas.

1. Diagnóstico de mercado: área de influência, concorrência, potencial de consumo, perfil demográfico, comportamento e tendências.

2. Pesquisa de consumidor: percepção da marca, hábitos, frequência, motivos de visita, categorias de interesse, barreiras e oportunidades.

3. Posicionamento: definição clara da posição desejada, público prioritário, atributos de marca e proposta de valor.

4. Estratégia comercial: conexão entre público, tenant mix, categorias prioritárias e marcas-alvo para prospecção.

5. Estratégia de marketing: campanhas, eventos, conteúdo, relacionamento, CRM, experiência e mídia organizados de acordo com os objetivos estratégicos.

6. Gestão por indicadores: definição de metas, KPIs, metodologia de mensuração, avaliação de ROI e ciclos periódicos de revisão.

Esse modelo transforma o marketing em uma área capaz de gerar inteligência para todo o empreendimento.

O objetivo final não é escolher entre público A, B, C ou D

Essa talvez seja a conclusão mais importante.

A discussão não deveria ser simplesmente “queremos público A e não queremos público C ou D”.

Essa abordagem seria excessivamente simplista.

A verdadeira questão é:

qual público é estrategicamente prioritário para o posicionamento e para o modelo de negócio do empreendimento, quais públicos complementares são relevantes e como o mix de experiências pode atender esses diferentes segmentos sem produzir uma percepção de marca incoerente?

Um shopping center precisa ter escala, relevância regional e capacidade de dialogar com diferentes perfis. Entretanto, isso não significa que todas as pessoas devam ser atraídas da mesma maneira ou que todas as ações tenham a mesma função.

Estratégia pressupõe escolha.

Se a pesquisa demonstrar que existe potencial para consumidores de maior poder aquisitivo, o shopping precisa decidir se deseja capturar esse potencial. Se essa for a escolha, o posicionamento, o tenant mix, a comunicação, a experiência e o calendário precisam trabalhar nessa direção.

E os eventos precisam fazer parte dessa construção.

Não como simples geradores de fluxo, mas como instrumentos capazes de atrair, qualificar, posicionar, gerar consumo, produzir dados e criar argumentos para a expansão comercial.

O estacionamento gratuito, por sua vez, pode ser entendido como um ativo de conveniência e não como o principal diferencial de posicionamento. Se a barreira funcional de estacionamento já foi reduzida, a estratégia precisa encontrar outros motivos para que o consumidor escolha aquele empreendimento em detrimento das alternativas existentes.

No varejo contemporâneo, a vantagem competitiva não está simplesmente em conseguir colocar mais pessoas dentro de um shopping.

Está em conseguir colocar as pessoas certas, pelas razões certas, no momento certo, diante das marcas certas, criando valor para o consumidor, para o lojista e para o empreendimento.

Esse é o ponto em que marketing deixa de ser comunicação e passa a ser estratégia empresarial.

E é também o ponto em que pesquisa, posicionamento, eventos, experiência, comercial e leasing deixam de funcionar como áreas independentes e passam a fazer parte de uma única agenda: construir um shopping mais relevante, mais desejado e comercialmente mais competitivo.

Produção: Redação, Caminho ao Capital